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Der Faktor Mensch im Changeprozess – wie gelingt die digitale Transformation?

Die digitale Transformation erfordert in Unternehmen und Verwaltungen einen grundlegenden Kulturwandel. Mensch und Organisation sind gleichermaßen davon betroffen, jedoch werden die Prioritäten von den Initiatoren/-innen des Change Prozesses unterschiedlich bewertet.

Um Klarheit zu erhalten, wie sich der eine oder der andere Ansatz auswirkt, haben zwei Referenten/-innen unterschiedliche Positionen eingenommen und ihre Argumente vorgetragen.

1. Statement: Der Change beginnt beim Menschen

Kristina Reymann, Change- & Transformationsmanagerin bei der Hamburger Sparkasse, stellt den Menschen in den Mittelpunkt. Ihre zentrale These lautete: Menschen prägten die Unternehmenskultur und eine Veränderung müsse deshalb auch dort ansetzen. Die Mitarbeiter/-innen müssten überzeugt werden und Gelegenheit zum Mitgestalten erhalten. Führungskräfte seien für die gesamte Gruppe verantwortlich, sollten empathisch reagieren und auch das schwächste Glied mitnehmen. Im Wandel läge auch immer eine Chance für den Einzelnen, sich weiterzuentwickeln.

Anhand eines fiktiven Mitarbeiters stellte sie anschaulich dar, welche Widerstände der geforderte Wandel in ihm auslöst. Warum es wichtig sei, zunächst den Menschen von der Notwendigkeit eines Change Prozesses zu überzeugen, arbeitete die Referentin in der Gruppenarbeit mit den Teilnehmenden aus. Die Forderung, ein agiles Mindset zu entwickeln, könne nur dann Erfolg haben, wenn die Mitarbeiter/-innen ihre Komfortzone verließen. Veränderung verursache jedoch Schmerz und viele Menschen würden mit Widerstand reagieren, weil sie sich abgehängt fühlten und mit Existenzängsten kämpften.

Aufgabe des Personalmanagements sei es, mit diesen Menschen zu kommunizieren, sie auf ihre Befürchtungen anzusprechen und auf den Wandel vorzubereiten. Hierfür benötigten Unternehmen Führungskräfte, die eine agile Unternehmenskultur vorleben, Mitarbeiter/-innen beteiligen, alle Mitarbeiter/-innen mitnehmen, Silodenken aufbrechen und Sinn und Nutzen der Veränderung vermitteln würden. Unternehmen sollten ihnen dafür Zeit und Ressourcen zur Verfügung stellen. Sobald die Menschen im Boot seien, werde die Veränderung von innen heraus passieren. Mitarbeiter/-innen würden die Kultur prägen, die sich in den Strukturen manifestiere. So entstände eine authentische Unternehmenskultur, die nach innen wie außen nachhaltig zur Glaubwürdigkeit des Unternehmens beitrüge.

2. Statement: Der Change beginnt bei der Organisation

Die „Gegenposition“ nahm Winald Kasch, Geschäftsführer der OrgaNeo GmbH, ein. Er vertrat die These, dass die Verhältnisse das Verhalten prägten. In jeder Organisation seien Konflikte vom System her angelegt. Damit Akteure zielgerichtet zusammenarbeiten könnten, müsste die Arbeit in Bereiche, Teams, Standorte, oben und unten, u. s. w. aufgeteilt werden. Dadurch entwickelte jede/-r ein eigenes Verständnis von dem, was für sie/ihn „richtig oder falsch“ sei und handele danach. Bei sich widersprechenden Zielvorgaben gerieten die Akteure jedoch in Konflikt mit anderen, die nach ihren eigenen Prämissen „vernünftig“ handelten. Wenn eine Organisation in Schwierigkeiten gerate und keine Lösungen mehr für das Miteinander der Mitarbeiter/-innen fände, z.B. wenn sie bei der Digitalisierung nicht mithalten könne, sei es richtig, bei den Verhältnissen anzusetzen. Geänderte Verhältnisse führten dann dazu, dass Menschen ihr Verhalten änderten.

In der anschließenden Diskussion mit dem Referenten klärte die Gruppe zunächst, was in diesem Kontext unter „Verhältnissen“ zu verstehen sei. Das Organigramm einer Organisation gebe Auskunft über den Aufbau und bilde die Struktur ab. Darunter lägen die Prozesse, die den Ablauf regulierten. Auf der Mitarbeiterebene bilde sich eine Struktur aus, die über Funktionen, Zuständigkeiten, Gehalt etc. reguliert werde. Weitere strukturgebende Merkmale seien die Altersstruktur, das Leitbild und die im Unternehmen geltenden Normen. Die Kultur einer Organisation sei aber von weiteren informellen Einflussfaktoren geprägt, die nicht immer offensichtlich seien. Im Unternehmen kursierten inoffizielle Werte und Kommunikationswege sowie Workarounds. Wesentliche Auswirkungen auf die Kultur hätten auch die Organisationsgeschichte und das herausgebildete Beziehungsgeflecht.

Hauptproblem in einem Change Prozess, der auf der organisationalen Ebene ansetze, seien Unklarheiten in den Befugnissen und in der Kommunikation: Wer trifft die Entscheidungen, wer ist befugt, die Veränderung einzuleiten, und wie wird die Notwendigkeit kommuniziert? Wenn die Gründe für den Change nicht ausreichend erklärt würden und die Mitarbeiter/-innen keinen Einfluss darauf nehmen könnten, baue sich Widerstand auf.

3. Take Home Message

Was können wir aus der Runde mitnehmen? Sylke Jehna, HR- und Change Beratung, moderierte die anschließende Diskussionsrunde, die folgende Eckpunkte erarbeitete:

- Mensch und Organisation müssen beide adressiert werden
- Offene Kommunikation ist der Schlüssel
- Organisationsstrukturen sind schnell zu ändern
- Verhaltensänderungen erfordern das Verstehen und Einverständnis der Betroffenen
- Die informelle Ebene muss berücksichtigt werden
- Auch bei Rückschlägen „am Ball bleiben“
- Die digitale Transformation kommt auf jeden Fall, d. h. so schnell wie möglich beginnen!

4. Fortsetzung folgt

Wir treffen uns Anfang 2020 wieder. Der Termin wird Ende 2019 auf der Website hamburg.demographie-netzwerk.de angekündigt.

Thema des Austausches sollen Fallbeispiele aus Transformationsprozessen sein. Im Sinne einer offenen Fehlerkultur geht es beim nächsten Mal um „Gescheiterte Change Prozesse – was wir aus Fehlern lernen können“. Wir suchen noch Mutige, die aus eigener Erfahrung berichten möchten und sich bei Susanne Sabisch-Schellhas, schellhas@kwb.de, melden.

5. Dokumentation

Präsentation Winald Kasch, OrgaNeo, pdf
Präsentation Kristina Reymann, Hamburger Sparkasse, pdf

Ergebniswände: 
1. Der Mensch im Fokus
2. Die Organisation im Fokus

Einen spannenden Podcast zum Thema findet ihr hier oder hier, Folge 5: Anti-Pattern "Fokus Mensch".