Im Demographie Netzwerk Hamburg tauschen Unternehmen Ideen für eine zukunftsgerichtete Personalarbeit aus. Entdecken Sie hier alle relevanten Informationen rund um die Themen „Demographie-Digitalisierung-Diversity“.

Demographie Werkstatt 2020 - "Den Wandel gestalten, aber wie? - Handlungshilfen für die demographische und digitale Transformation"

diskutierten sie anhand von fünf Fachthemen, wie "Life Long Work" unter den Bedingungen der demografischen und digitalen Transformation gelingen kann.

Bevor es beim Austausch in den Werkstätten um konkrete Handlungshilfen zu den Themen betriebliches Gesundheitsmanagement, New Work, Personalplanung, Qualifizierung, Wissensmanagement sowie Employer Branding ging, setzte ein Impulsvortrag den Rahmen für den erfolgreichen Umgang mit altersdiversen Belegschaften.

Impulsvortrag:

„Wie unterstützt der Later Life Work Index Unternehmen und Organisationen im demographischen und digitalen Wandel?"

Zum Einstieg stellte Julia Finsel, Doktorandin an der Leuphana Universität Lüneburg, den Later Life Work Index (LLWI) vor. Er gibt Unternehmen und Organisationen umfassend und wissenschaftlich fundiert darüber Auskunft, wie sie im Umgang mit älteren und altersdiversen Belegschaften aufgestellt sind. Dabei werden betriebliche Rahmenbedingungen in neun Kategorien untersucht, die aus HR-relevanten Handlungsfeldern stammen.

Wer an der Befragung teilnimmt, erhält einen individuellen Ergebnisbericht mit anonymem Benchmark der eigenen Organisation und wird auf Handlungsbedarf im Unternehmen hingewiesen. Das Feld mit dem größten Entwicklungsbedarf hatte sich in der Auswertung der bisherigen Befragungsergebnisse beim Übergang in die Rentenphase gezeigt – ein Bild, das die Teilnehmer/-innen der Werkstatt bestätigten. Die Teilnahme am LLWI ist kostenfrei, weitere Informationen dazu finden Sie hier.

Präsentation LLWI, Julia Finsel, Leuphana Universität Lüneburg, pdf

Ergebnis der Befragung zum Later Life Work Index – Wo stehen Sie mit Ihrem Unternehmen? pdf


Open Space Werkstätten

Mit fachkundigen Moderatoren/-innen aus dem ddn Hamburg Netzwerk gingen die Teilnehmer/-innen zum Austausch in die Werkstätten. Ziel war es, die eigene Position zu bestimmen, indem förderliche und hinderliche Faktoren anhand von relevanten Themen herausgefiltert wurden, und die Schwerpunkte für die Arbeit des Demographie Netzwerkes Hamburg in 2020 zu definieren. Die wichtigsten Faktoren stellten die Gruppen einander vor.

 


Betriebliches Gesundheitsmanagement

Die Werkstatt zum betrieblichen Gesundheitsmanagement setzte auf #Kultur, #Strukturen und #Kommunikation, um eine erfolgreiche Umsetzung im Unternehmen zu erreichen. Eine wertschätzende Kultur sei die Basis für Prävention und für den Umgang mit körperlichen oder seelischen Belastungen. Ein BEM-Prozess gelinge z. B. nur, wenn Mitarbeiter/-innen Vertrauen in das Unternehmen und in den Vorgesetzten hätten. Führungskräfte sollten deshalb als Vorbilder und Kulturbotschafter auftreten.

Voraussetzung für den Erfolg von Maßnahmen sei eine nachhaltige und verbindliche Implementierung von BGM-Strukturen. An der Entwicklung und Einführung müssten alle Mitarbeiter/-innen von Beginn an beteiligt werden. Die Unternehmensleitung und die Führungskräfte wären gefordert, die Implementierung über alle Hierarchieebenen hinweg zu fördern. Ein Steuerungskreis sei dann für das Nachhalten der Prozessschritte verantwortlich, die aus dem Planen, Durchführen, Evaluieren und Anpassen von Maßnahmen bestehe.

Den Schlüssel für eine nachhaltige Verankerung des BGM sahen die Werkstatt-Teilnehmer/-innen in der Kommunikation. Die Unternehmensleitung und die Prozessverantwortlichen sollten alle Mitarbeiter/-innen über ihre Vorhaben informieren und es ihnen ermöglichen, Einfluss zu nehmen. Wichtig sei es dabei, den Nutzen von BGM und BEM für den einzelnen herauszustellen und die Themen immer wieder neu zu kommunizieren.

Ergebniswand – Werkstatt Betriebliches Gesundheitsmanagement, pdf


Strategische Personalplanung (SPP)

Die Erfahrung, dass sich Unternehmen nur zögerlich an die Aufgabe eines strategischen Personalmanagements heranwagen, bestätigte sich in dieser Werkstatt. Betriebe wenden ein, dass der Prozess aufwändig sei, viele Ressourcen einbinde und zu lange dauere, bevor konkrete Maßnahmen zur Umsetzung kämen.

Die Teilnehmenden der Werkstatt erfuhren, dass es auch anders geht. Der Moderator stellte ein kostenfreies und einfach zu bedienendes Tool (entwickelt mit Fördergeldern des BMAS) und die begleitende Workshopreihe von ddn Hamburg vor. Mit wenig Aufwand erhalten die Anwender/-innen einen Überblick über ihre Personalsituation und Aussagen über notwendige Maßnahmen.

Die Teilnehmenden kamen zu der Erkenntnis, dass ein solcher Planungsprozess bereits wertvolle Impulse für die anderen Werkstattthemen biete, z. B. für das BGM, die Qualifizierung, das Wissensmanagement oder das Employer Branding. Drei Elemente machten für sie den Erfolg des strategischen Personalmanagements aus: #Top down Unterstützung, #Bedarfsanalyse und #Personalentwicklung.

Ein Prozess, der die Unternehmensstruktur betrifft, muss vom Management gewollt und unterstützt werden. Die Verantwortlichen müssen bestimmt und Ressourcen zur Verfügung gestellt werden. Outcome des Prozesses ist ein Abgleich von Personalbestand und -bedarf. Dabei werden auch die Qualifikationen betrachtet, sowohl die vorhandenen als auch die zukünftig benötigten. Daraus lässt sich z. B. der Fort- und Weiterbildungsbedarf ableiten. Personaler werden wieder zu Gestaltern und sind den sich wandelnden Anforderungen des Personalmanagements besser gewachsen.

Ergebniswand – Werkstatt Strategische Personalplanung, pdf

 

Employer Branding

Employer Branding ist die Basis für das Recruiting und gewinnt durch den demographischen Wandel immer mehr an Bedeutung. In der Werkstatt wurde deutlich: Eine authentische Arbeitgebermarke sollte die alte und die neue Kultur, die von der digitalen und demografischen Transformation geprägt wird, verbinden. Beide Megatrends nehmen in vielerlei Hinsicht Einfluss auf die Unternehmenskultur. Wo können Unternehmen ansetzen, damit die Transformation gelingt und nach innen wie außen gelebt wird?

Nach lebhafter, intensiver Diskussion arbeiteten die Teilnehmer/-innen folgende Schwerpunkte heraus: #Duzen oder Siezen, #Die neue Rolle der Führungskraft und #Mitarbeiterentwicklung.

Einen Kulturwandel mit Öffnung zu mehr Agilität, flachen Hierarchien, Kooperationsfähigkeit und Selbstverantwortung streben viele Unternehmen an. Sie möchten damit schneller und flexibler werden, um einerseits den Marktanforderungen zu genügen und andererseits den Erwartungen insbesondere der jungen Mitarbeiter/-innen entgegenzukommen. Die Einführung einer „Duz-Kultur“ stärkt nach Meinung der Werkstattteilnehmer/-innen eine offene, authentische und wertschätzende interne Kommunikation und trägt damit zum Kulturwandel bei.

Kein Wandel gelingt jedoch ohne die Führungskräfte. Sie prägen die Kultur maßgeblich und müssen in ihre neue Rolle hineinwachsen. Diese verlangt von ihnen vor allem soziale Kompetenzen wie Zuhören, Delegieren, Talente fördern, Verantwortung teilen und Teamfähigkeit. Um ihrer Aufgabe gerecht zu werden, benötigen Führungskräfte Handlungsspielraum und Zeit für Führung.

Auch die berufliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter/-innen gehört zur neuen Führungsrolle. Jede/-r sollte seine Skills und Talente entfalten können und dabei unterstützt werden, unabhängig von individuellen Merkmalen wie Alter, Geschlecht, Herkunft oder Hierarchieebene. Ein offener Zugang zu allen Wissens- und Weiterbildungsmöglichkeiten trägt zu einem positiven Lernklima bei. Für die Motivation und Wertschätzung Älterer wäre es wichtig, ihnen alternative Karrierechancen zu eröffnen. Berufliche Entwicklungsmöglichkeiten in jedem Alter zahlen auf die Arbeitgebermarke ein und überzeugen beim Recruiting.

Ergebniswand – Werkstatt Employer Branding, pdf

 

Wissensmanagement und Qualifizierung

Der demographische Wandel verursacht Altersabgänge in größeren Kohorten. Unternehmen verlieren wertvolles Know-how und haben Schwierigkeiten bei der Nachbesetzung. Welche Methoden und Instrumente helfen, um diese Herausforderungen zu meistern?

Beim Austausch in der Werkstatt trugen die Teilnehmer/-innen viele kreative Ideen zusammen, die sich unter drei Schwerpunkte fassen lassen: #Best Practices, #Lernkultur und #Wissenstransfer.

Es gibt bereits viele Unternehmen, die neue Ansätze und Instrumente erfolgreich erprobt haben. Genannt wurden Perspektiv Coaching, Tätigkeitswechsel, Mentoring, cross-funktionale oder altersgemischte Teams und Wiedereinstellung Ehemaliger. Diese Best-Practice-Beispiele anderen Entscheidern/-innen vorzustellen, ist Aufgabe des bundesweit vernetzten Demographie Netzwerkes ddn e. V. und des regionalen Demographie Netzwerkes Hamburg.

Der schnelle technologische Wandel macht eine Anpassung der Kompetenzen notwendig. Dieses betrifft vor allem langjährige Mitarbeiter/-innen, die wiederum mit Erfahrungswissen und sozialen Kompetenzen punkten können. Jung und Alt können voneinander lernen, wenn die Lernkultur stimmt. Dazu gehören die entsprechenden Rahmenbedingungen, eine tolerante Fehlerkultur, offene Kommunikation, Austausch, Transparenz und Wertschätzung.

Auch der Wissenstransfer gelingt nur in einer vertrauensvollen Atmosphäre. Angst vor Macht- oder Jobverlust hindern Mitarbeiter/-innen daran, ihr Wissen weiterzugeben. Der Wissenstransfer bei Verrentung ist planbar, da das Austrittsdatum lange vor dem Ereignis bekannt ist. Eine saubere Planung des Überganges kann schon Jahre vorher passieren, indem den Betroffenen Perspektiven eröffnet werden. Altersgemischte Teams, Fachkarrieren, Einsatz als Mentor/-in, Wissenstransfer, Perspektiv Gespräche, Arbeitszeitmodelle, Netzwerke 50plus, Weiterbeschäftigung nach der Verrentung sind nur einige mögliche Maßnahmen.

Ergebniswand – Werkstatt Wissensmanagement und Qualifizierung, pdf

 

New Work

Die digitale Transformation bringt eine neue Form der Zusammenarbeit mit sich, die Strukturen, Prozesse und Haltungen in eine neue Qualität überführen. In der Werkstatt fanden die Teilnehmer/innen zunächst förderliche Faktoren wie Vertrauen, Freiheit, eine gemeinsame Vision, Kommunikation, Partizipation, Fehlerkultur, Wertschätzung, Eigenverantwortung und Veränderungsbereitschaft. Als hinderlich beschrieben sie Hierarchien, unklare Rollen, hohe Workload, Machtstreben, Angst vor Veränderung, Silodenken und verhärtete Strukturen.

Als Lösung präsentierte die Gruppe nur einen Schwerpunkt: #Agilität, den sie wie folgt definierte:
Agilität
…ist individuell unterschiedlich besetzt und muss gemeinsam definiert werden.
…richtet sich am Kunden und an der Wertschöpfung aus,
…bricht Silos und Strukturen auf,
…bietet Lösungskompetenz bei komplexen Problemen,
…dient der Umverteilung von Entscheidungskompetenzen und -prozessen
…bedeutet cross-funktionale Teams
…beschleunigt Entscheidungen,
…erreicht und verbindet alle Generationen
…rückt das Team als kleinste Organisationseinheit in den Fokus anstelle von Einzelleistungen.

Ergebniswand – Werkstatt New Work, pdf,  Was ist Agilität? pdf

Das große Interesse an den Themen der Demographie Werkstatt zeigt, dass Unternehmen nach Lösungen für einen konstruktiven Umgang mit dem Wandel suchen. Es gibt keine Patentrezepte, wohl aber gute Beispiele und Instrumente, die das Demographie Netzwerk Hamburg in ca. 25 Netzwerktreffen pro Jahr präsentiert.

Ddn Hamburg wird dabei von zwei Organisationen unterstützt: der Behörde für Arbeit, Soziales, Familie und Integration (BASFI) und dem überregionalen Demographie Netzwerk e. V. (ddn). Claudia Hillebrand (BASFI) stellte das Hamburger Fachkräftenetzwerk vor, das Akteure aus verschiedenen Bereichen der Gesellschaft zusammenführt, um gemeinsam den Fachkäftemangel zu beseitigen. Sie rief Unternehmen Fauf, ihre Anliegen in das Netzwerk einzubringen und lud zu einer Informationsveranstaltung zum Fachkräfteeinwanderungsgesetz am 14.02.2020 in der Handelskammer ein.

 

Für eine Mitgliedschaft im überregionalen ddn Netzwerk warb Martina Schmeink, geschäftsführende Vorständin des ddn e. V. Dort möchten Unternehmen und Organisationen nicht nur voneinander lernen, sondern auch „gemeinsam wirken“. Komplexe Entwicklungen wie die digitale und demographische Transformation erfordern neue, kooperative Handlungsansätze. Ddn wird in diesem Jahr das Modell des „Collective Impact“ erproben, u. a. im Hamburger Netzwerk.