Viele Unternehmen gehen mit gutem Beispiel voran. Finden Sie heraus, wie Hamburger Unternehmen ihre Lösungen in die Praxis umgesetzt haben.

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Individuell anpassbare Arbeitsplätze

Arbeitnehmer/-innen verbringen einen Großteil ihrer Zeit am Arbeitsplatz. Um diesen arbeitsgerecht auszurichten und Mitarbeiter/-innen länger beschäftigungsfähig zu halten, setzen immer mehr Unternehmen auf ein umfangreiches betriebliches Gesundheitsmanagement. Auch die Hermes Fulfilment GmbH nimmt sich mit ergonomisch eingerichteten Arbeitsplätzen diesem Thema an.

Die Herausforderung

Gerade in der Logistikbranche, in der Arbeitnehmer/-innen über einen langen Zeitraum hinweg sich wiederholende Bewegungen durchführen, beispielsweise bei Verpackungstätigkeiten, ist ein individuell angepasster Arbeitsplatz von enormer Wichtigkeit, um Erkrankungen zu vermeiden und die Arbeitsfähigkeit langfristig zu erhalten. Als Unternehmen mit einer großen Arbeitnehmervielfalt sieht Hermes sich mit der Herausforderung konfrontiert, die Arbeitsplätze so zu gestalten, dass sie für alle Mitarbeiter/-geeignet sind.

Der erste Schritt

Hermes gründete einen Arbeitskreis, um ein erstes Brainstorming zum Thema betriebliches Gesundheitsmanagement durchzuführen. Ein Team bestehend aus Betriebsarzt, Ergonomieberatung, Fachkraft für Arbeitssicherheit, Abteilungsleitung, Betriebsrat und die Schwerbehindertenvertretung überlegten unter Berücksichtigung des demografischen Wandels, wie man auf die Wünsche der Mitarbeiter/-innen eingehen und Arbeitsplätze ergonomischer und leistungsangepasster gestalten kann.

Die Lösungen

Die Hermes Fulfilment GmbH entwickelte zu diesem Zweck einen Fragebogen, in dem Mitarbeiter/-innen die vorherrschende Arbeitsplatzsituation evaluieren und die Anbringung jeder Komponente, wie zum Beispiel des Abfallbehälters oder Druckers, bewerten konnten. Die Analyse der Daten zeigte, dass einige Elemente ungünstig über der Schulterhöhe oder hinter dem Rücken der Mitarbeiter/-innen platziert waren. Mit Hilfe der gesammelten Angaben wurden die Arbeitsplätze nach den Wünschen der Mitarbeiter/-innen verändert. Verdrehungen des Körpers beim Verpackungsvorgang wurden so eliminiert. Darüber hinaus ermöglicht der Einbau von individuell anpassbaren Regalen es jedem Einzelnen, den Tisch den eigenen Anforderungen entsprechend einzustellen. So können Mitarbeiter/-innen, je nach Körperlänge und anderen individuellen Voraussetzungen, an demselben Arbeitsplatz arbeiten, ohne dass jemand mit nachteiligen physischen Auswirkungen kämpfen muss.

Das Ergebnis

Durch die Verbesserung der Arbeitsplätze konnte eine messbar positive Veränderung bewirkt werden. So haben die Mitarbeiter/-innen weniger physische Probleme wie Rücken- oder Schulterschmerzen. Außerdem wurden die Bewegungsabläufe optimiert und so die Effizienz und Effektivität der Arbeit gesteigert. Der Erfolg der Maßnahmen motiviert Hermes, weiterhin konstant an der Verbesserung der Arbeitsplatzbedingungen zu arbeiten und die Umsetzung von Konzepten zum betrieblichen Gesundheitsmanagement voranzutreiben.

 

Kontakt:

Tanja Schuster
Hermes Fulfilment GmbH
*tanja.schuster@hermes-europe.de

21 Gründe für eine außergewöhnliche Unternehmenskultur

Das Start-Up business solutions direkt GmbH (bsd) wurde 2016 als Teil der direktgruppe gegründet und befindet sich seitdem in einer Phase des dynamischen Wachstums und Wandels. Angefangen mit neun Mitarbeitern/-innen, ist das Unternehmen mittlerweile auf 21 Mitarbeiter/-innen angewachsen – und hat deshalb 21 gute Gründe, eine außergewöhnliche Unternehmenskultur zu pflegen.

Die Herausforderung

business solutions direkt bietet SAP Projekt- und Prozessberatung an. Mit dem Release von SAP S/4 HANA, sowie dem anhaltenden Wachstum in Themenfeldern wie Cloud, Mobility oder Predictive Maintenance, vollzieht sich auch im Unternehmen ein großer Umbruch und es besteht ein hoher Wachstumsdrang, welcher nach strategischem und personellem Umdenken verlangt. Dazu zählen für das Unternehmen ein homogenes Wachstum, der Ausbau des eigenen Portfolios und eine Stärkung des Kundenstamms. Für business solutions direkt ist Erfolg nur mit einem schlagkräftigen Team aus Experten/-innen möglich, die sich voll engagieren und gut zusammenarbeiten. Entscheidenden Anteil daran hat für bsd die Unternehmenskultur. Sie soll alle Mitarbeiter/-innen zusammenbringen und eine Atmosphäre schaffen, in der sich jeder wohlfühlt und sein Potenzial voll ausschöpfen kann. In der Start-up-Phase entstand bei business solutions direkt ein sehr persönliches und freundschaftliches Miteinander. Diese Kultur trotz Wachstums in einem schnelllebigen und konkurrenzgetriebenen Markt beizubehalten, ist die Herausforderung für das Unternehmen.

Der erste Schritt

Der erste Schritt bestand für das Unternehmen darin, seine Stärken zu identifizieren. Sie liegen innerhalb der Teams und deren Mitgliedern, die eine Art Schwarmintelligenz besitzen und sich durch hohe Leistungsbereitschaft auszeichnen. Eine weitere Stärke liegt in der empathischen Führungskultur, die sich nach den "Stufen der Wertschätzung" richtet: Empathie, Toleranz, Höflichkeit, Respekt und Achtsamkeit unterstützen den einzelnen dabei, seine Stärken in den Schwarm einzubringen. So ergänzen sich die Teammitglieder in ihren Fähigkeiten und Kompetenzen. Während die einen Neugier und der Drang nach Innovation auszeichnen, versteht sich ein anderer Teil besonders darauf, diese Impulse zu strukturieren und zu lenken. Nachdem die Stärken identifiziert waren, ging es im nächsten Schritt darum, mit welchen Maßnahmen diese erhalten und ausgebaut werden können.

 

 

Die Lösungen

Um ihre außergewöhnliche Unternehmenskultur beizubehalten und noch zu stärken, setzt business solutions direkt auf ein maßgeschneidertes Rekrutierungsverfahren. bsd ermuntert Interessierte dazu, sich nicht nur auf ausgeschriebene Stellenangebote zu bewerben, sondern ggfs. Initiativbewerbungen zu senden oder direkt mit den Verantwortlichen ins Gespräch zu kommen und individuelle Lösungen zu schaffen.
In Bewerbungsgesprächen transportiert das Unternehmen seine besondere Atmosphäre nach außen. So gelingt es, in der Regel Bewerbern/-innen in den Gesprächen für das Unternehmen zu begeistern. Auf der anderen Seite selektiert bsd aber auch stark. Ist ein/-e Bewerber/-in fachlich gut, passt aber nach Empfinden der Verantwortlichen menschlich nicht ins Unternehmen, wird die Person nicht eingestellt.
Darüber hinaus arbeitet das Unternehmen an dem Dreiklang „Vision-Mitarbeiter-Organisation“. Alle drei Bereiche werden an den Bedürfnissen der Mitarbeiter/-innen orientiert, wodurch ein starker Zusammenhalt geschaffen und das Team im Kern vereint wird. In regelmäßigen Abständen werden Workshops zur Bearbeitung der wichtigen Themen mit allen Mitarbeitern/-innen des Unternehmens durchgeführt, um gemeinsam eine kontinuierliche Verbesserung des Arbeitsalltags zu schaffen.

Das Ergebnis

Der Weg einer gezielten Rekrutierung hat sich für bsd ausgezahlt. Mit seinen derzeit 21 Mitarbeitern/-innen schafft es business solutions direkt, eine Unternehmenskultur zu leben, die Wachstum, Innovation und Begeisterung hervorruft. Der freundschaftliche Umgang unter allen Mitarbeitern/-innen zeigt sich in gemeinsamen Aktivitäten, häufig auch über den Feierabend hinaus.
Dennoch bleibt die Rekrutierung neuer Mitarbeiter/-innen für das Start-up weiterhin ein großes Handlungsfeld, insbesondere im Senior-Level-Bereich. IT-Fachkräfte werden stark nachgefragt und die Konkurrenz mit etablierten Unternehmen ist groß. Eine mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur ist ein Plus, mit dem KMU sich am Markt profilieren können.  

 

 

Kontakt:

Thijs Kretzberg
business solutions direkt GmbH
*thijs.kretzberg@direkt-gruppe.de

Lebenslanges Lernen im Berufsleben 

Der demographische Wandel mit der einhergehenden Alterung der Belegschaft und der Verrentung größerer Alterskohorten stellt viele Unternehmen vor die Frage, wie sie das über die Jahre angesammelte Wissen bei einem Arbeitnehmerwechsel festhalten und an die nächsten Generationen weitervermitteln können. Rapide technologische und wirtschaftliche Entwicklungen erfordern Innovationen und Kreativität sowie die Bereitschaft, sich beruflich kontinuierlich weiterzubilden.

Die Herausforderung

Mit einem Mitarbeiteraltersdurchschnitt von 44 Jahren sieht sich das in der Metallindustrie ansässige Unternehmen mit einer entscheidenden Schwierigkeit konfrontiert: Ein großer Teil der Arbeitnehmer/-innen wird in den nächsten Jahren das Unternehmen altersbedingt verlassen. Um das vorhandene – und vor allem das informelle – Wissen zu sichern und den Wissenserwerb zu fördern, setzt ArcelorMittal Bremen auf ein Konzept, das lebenslanges Lernen in den Fokus stellt. Ziel war es, Lernblockaden zu beseitigen, die Motivation und die Einstellung zum Lernen zu verändern und ein positives Lern- und Altersklima im Unternehmen zu etablieren.

Der erste Schritt

Im Jahr 2013 startete ArcelorMittal Bremen gemeinsam mit der Jacobs University ein vom Bundesministerium für Bildung und Forschung gefördertes Projekt, welches lebenslanges Lernen nachhaltig in das Berufsleben integrieren soll. Das Herzstück des Projektes ist die Entwicklung einer Toolbox. Diese soll Mitarbeiter/-innen unterstützen und motivieren, sich neues Wissen anzueignen und das vorhandene Wissen zu bewahren. Die Mitarbeiter/-innen wurden von Beginn an in das Projekt einbezogen und über verschiedene Kanäle informiert. Die Beteiligung erfolgte auf freiwilliger Basis.

Die Lösungen

Mit Hilfe der Toolbox, die von Lernfitnesstrainings über Lernbegleitung bis hin zu einem Onlinetool zur Messung der Lernkompetenz diverse Werkzeuge enthält, schafft es ArcelorMittal Bremen, seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erfolgreich an das Thema lebenslanges Lernen heranzuführen. Besonders unterstützend wirkte dabei die Einbeziehung der Führungskräfte im Rahmen des Workshops „Lernen ermöglichen“. Die Trainingsreihe schafft das nötige Verständnis für die Wichtigkeit des lebenslangen Lernens.

Eine Lernberatung steht jedem Mitarbeiter, der vor einer größeren lernbezogenen Herausforderung steht, unterstützend zur Seite. Bewährt hat sich auch die Verbreitung von Lerninhalten in Form von Vlogs (Serie von Videoclips), die das Unternehmen selbst erstellt hat und darin in attraktiver Kurzform theoretische und wissenschaftliche Inhalte anhand von Beispielen aus der Produktionspraxis anschaulich vermittelt.

Das Ergebnis

Das Konzept von ArcelorMittal Bremen hat bereits einiges bewirkt. So wissen Mitarbeiter/-innen und Führungskräfte stets, an wen sie sich bei Fragen zu dem Thema lebenslanges Lernen wenden können. Mit den Werkzeugen der Toolbox sind Mitarbeiter/-innen außerdem dazu in der Lage, Lernblockaden zu lösen und somit erfolgreich und stressfrei neues Wissen zu erlernen. 

Die neue Offenheit gegenüber lebenslangem Lernen und Wissenstransfer sorgt dafür, dass ArcelorMittal Bremen immer weiter an neuen Ideen und Maßnahmen in diesem Bereich arbeitet.

 

Kontakt:

Dr. Jana Loos
ArcelorMittal Bremen GmbH
*jana.loos@arcelormittal.com

Jobsharing auf Führungsebene: Topsharing

Zwei Personen teilen sich ein und denselben Arbeitsplatz. Dieses Modell ist vielen Betrieben nicht neu, hat es doch viele Vorteile für Arbeitgeber sowie für Arbeitnehmerinnen und -nehmer. Unternehmen können das Wissen zweier Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter in einer Vollzeitstelle vereinen und die Jobsharing-Partnerinnen und Partner erhalten die Chance, vom jeweiligen Gegenüber zu lernen. Auch die Agentur für Arbeit Hamburg bietet mit dem Modell Topsharing, bei dem sich zwei Führungskräfte einen Arbeitsplatz teilen, eine flexible Gestaltung der Arbeitszeit.

Die Herausforderung

Menschen haben unterschiedliche Einstellungen, Persönlichkeiten und Wahrnehmungen. So haben auch Führungskräfte verschiedene Auffassungen von Mitarbeiter- und Unternehmensführung. Für die Agentur für Arbeit Hamburg stellte sich deshalb die Frage, wie es gelingt, die Rahmenbedingungen für zwei Personen so zu gestalten, dass sie eine Stelle als gut funktionierende Einheit ausfüllen können.

Der erste Schritt

Zwei Kolleginnen, die bisher auf der mittleren Führungsebene tätig waren, sollte die Gelegenheit zu einer Personalentwicklung auf Geschäftsführungsebene gegeben werden. Beide arbeiteten wegen der Betreuung ihrer Kinder Teilzeit. So entstand die Idee, dass Topsharing der richtige Weg sein könnte. Trotz der vielen Vorteile gab es natürlich auch Bedenken in Bezug auf Verantwortungsbereiche und Informationsaustausch. Zu Beginn war es deshalb besonders wichtig, sich einen Überblick über das Topsharing-Konzept zu verschaffen und eine gute Vorausplanung zu leisten.

Die Lösungen

Für eine erfolgreiche Implementierung des Topsharings ist eine klare Struktur unabdingbar. Konkrete Absprachen und Kommunikationsregeln unter den beiden Kolleginnen sorgen für einen reibungslosen Ablauf im Wissenstransfer. Die Kommunikation erfolgt dabei über eine gemeinsame Ablage, Gesprächsnotizen sowie per E-Mail. Beide Kolleginnen verfügen über ein eigenes E-Mail-Postfach, setzen die Partnerin jedoch stets in CC. So handeln sie konstant als eine Einheit.
Diese Einheit funktioniert in allen Arbeitsbereichen. Obwohl jede Kollegin fachlich für einen Bereich und eine bestimmte Anzahl von Beschäftigten zuständig ist, stehen beide dem ganzen Team mit Rat und Tat zur Seite und sind zu allen Themen gemeinsam in der Verantwortung. Sie sprechen anderen gegenüber mit einer Stimme, werden von Vorgesetzten sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gleichermaßen unterstützt und wertgeschätzt und hegen kein Konkurrenzdenken untereinander.

Das Ergebnis

Klare Kommunikation und gegenseitiges Vertrauen sind die Grundlagen dieses gut funktionierenden Topsharing-Tandems. Die Agentur für Arbeit Hamburg hat die Vorteile dieses dynamischen Konzepts erkannt und nutzt diese. Das Modell Topsharing kann trotz anfänglicher Bedenken ein Erfolg werden. Die gelebte Offenheit gegenüber flexiblen Arbeitsmodellen wird weiterhin aktiv gefördert und gibt Frauen und Männern mit Teilzeitwunsch auch in Zukunft die Möglichkeit, ihre Arbeitszeit flexibel und auf ihre Lebenssituation angepasst zu gestalten.

 

Kontakt:

Grit Behrens
Geschäftsführerin Operativ
Agentur für Arbeit Hamburg
*grit.behrens@arbeitsagentur.de

Qualifizierung von Zuwanderern als Gewinn für Arbeitgeber und Arbeitsmarkt

Die Zuwanderung von Geflüchteten und das ungenutzte Leistungsvermögen von Ungelernten bergen ein enormes Potenzial für Arbeitgeber und Arbeitsmarkt. Arbeitgeber benötigen dringend Fachkräfte und müssen daher vermehrt Maßnahmen ergreifen, um die individuellen Kompetenzen dieser Menschen zu erkennen und zu fördern. Dabei darf der Fokus nicht nur auf dem Nutzen für das Unternehmen liegen, sondern sollte auch die Bedürfnisse, Chancen und Vorteile für die neuen Arbeitskräfte berücksichtigen. Als engagierter Personaldienstleister hat Randstad es sich zur Aufgabe gemacht, Geflüchtete und Ungelernte bei der Qualifizierung und dem Einstieg in einen Beruf zu unterstützen und ihren Kunden auf diesem Weg gut ausgebildete Arbeitskräfte zur Verfügung zu stellen.

Die Herausforderung

Zuwanderer und Geflüchtete sehen sich häufig großen Hürden gegenüber, wenn es darum geht, einen Job zu finden, in dem sie ihren individuellen Fähigkeiten entsprechend Fuß fassen und sich weiterentwickeln können. Auf der anderen Seite fordert der heutige Arbeitsmarkt von den Unternehmen ein hohes Maß an Flexibilität, gute strukturelle Bedingungen zum lebenslangen Lernen und Qualifizierungsangebote, die es ermöglichen, dem durch den demographischen Wandel erhöhten Wettbewerbsdruck bei der Fachkräftegewinnung zu begegnen. Randstad legt bei der Konzeption seiner Qualifizierungsprogramme Wert auf Aktualität und das Erkennen von Trends am Arbeitsmarkt, um seine Mitarbeiter/-innen so optimal auf die Bedürfnisse und die Ansprüche der heutigen Arbeitswelt vorzubereiten.

Der erste Schritt

Mit der Randstad Akademie hat das Unternehmen ein innovatives Angebot ins Leben gerufen, welches von der Einstufung der Fähigkeiten  über passgenaue Qualifizierungsmaßnahmen durch E-Learning und berufsbegleitendes Lernen bis hin zum Zertifikatserwerb eine umfassende Lösung für die Integration von Ungelernten und Zugewanderten in den Arbeitsmarkt bietet.

Die Lösungen

Anhand des Programms ‚Schritt für Schritt in die Logistik‘  stellte Dr. Christoph Kahlenberg beispielhaft die fünf Bausteine der Randstad Akademie vor. Im ersten Schritt werden in einem Qualifikationstest die Kompetenzen, kognitiven Fähigkeiten und Sprachkenntnisse der Teilnehmer/-innen eingeschätzt. Baustein 2 bietet allen Randstad Mitarbeitern/-innen eine E-Learning-Plattform, auf der sie ihre Deutschsprachkenntnisse ausbauen können. Die Plattform schließt eine enge persönliche Betreuung durch einen Coach oder eine/-n zertifizierte/-n Trainer/-in mit ein. Mit Videosimulationen lernen die Mitarbeiter/-innen in Schritt 3 die Prozesse in der Logistik visuell kennen und haben anschließend im E-Learning Logistik (Baustein 4) die Möglichkeit, ihr Wissen in verschiedenen Bereichen zu vertiefen. Sobald die so Geschulten über Randstad in einem Kundenunternehmen der Logistikbranche arbeiten,  hört ihre Weiterbildung jedoch nicht auf: Während ihrer Tätigkeit werden ihre praktisch erworbenen Kenntnisse dokumentiert. Abschließend können die Arbeitnehmer/innen beim TÜV Rheinland die  Prüfung zur Lagerassistenz ablegen (Schritt 5).

Das Ergebnis

Die individuelle und bedarfsorientierte Weiterbildung an der Randstad Akademie kommt damit sowohl Geflüchteten und Zuwanderern als auch An- und Ungelernten zu Gute. Für die einen dient sie dazu, sich eine gesicherte Existenz in der neuen Heimat aufzubauen, für die anderen ist es ein Weg, sich weiter zu qualifizieren und die eigene Beschäftigungsfähigkeit zu verbessern. Nicht zuletzt profitieren Randstads Kundenunternehmen und spätere Arbeitgeber der Ausgebildeten von deren neu gewonnenen Kompetenzen und ihrem Engagement. Darüber hinaus positioniert sich Randstad mit der unternehmensinternen Akademie als ein zukunftsorientiertes und gesellschaftlich engagiertes Unternehmen.

 

Kontakt:

Dr. Christoph Kahlenberg
Manager Randstad Akademie
Randstad Deutschland GmbH & Co. KG
*christoph.kahlenberg@randstad.de

Qualifizierung mit dem Online-Campus

Der Qualifizierungsbedarf in Unternehmen steigt mit der Digitalisierung der Arbeit und erfordert von den Arbeitnehmern/-innen eine neue Lernhaltung. Lernbereitschaft und das Bestreben, Wissen ständig zu erweitern und zu teilen, werden als Grundhaltung eingefordert. Ein Unternehmen, das seine Belegschaft aktiv bei dem Erlernen neuer Informationen und Inhalte unterstützt, wird daraus Nutzen für die eigene Wettbewerbsfähigkeit ziehen. Auch die Mitarbeiter/-innen profitieren von Qualifizierungsmaßnahmen auf beruflicher sowie persönlicher Ebene. Deshalb setzen viele Unternehmen auf ein umfassendes Lern- und Qualifizierungsangebot, das geeignet ist, Wissen zu mehren, zu sichern und weiterzugeben. So stellt auch Jungheinrich seinen Mitarbeitern/-innen mit dem Jungheinrich Campus die Möglichkeit zur Verfügung, sich mit Blended Learning fortwährend zu entwickeln und weiterzubilden.

Die Herausforderung

Jungheinrich als ein international agierendes Großunternehmen mit mehr als 17.000 Mitarbeiter/-innen weltweit sah sich mit der Aufgabe konfrontiert, eine strukturierte und gleichzeitig flexible Lernumgebung für die gesamte Belegschaft zu schaffen. Dabei war es besonders wichtig, das Lernangebot so zu gestalten, dass es von allen Arbeitnehmern/-innen global genutzt werden kann.

Der erste Schritt

Schnell war klar, dass für die gewünschte Flexibilität und Strukturiertheit der Lernumgebung eine Online-Plattform der richtige Weg ist. Hier sollten auch alle schon vorhanden Tools und Anwendungen gebündelt werden, um nach und nach Wissen digital zur Verfügung zu stellen, von jedem/-r Mitarbeiter/-in an jedem Ort und zu jeder Zeit abrufbar. Durch die Veränderung hin zu einer digitalen Arbeitswelt sollte nicht nur das Lernen und die Kommunikation zwischen Lernenden und Trainern/-innen vereinfacht werden.

Die Lösungen

Als nächsten Schritt führte das Unternehmen den Jungheinrich Campus ein, eine Online-Plattform, auf der Online- und Präsenztraining miteinander an einem Ort gebündelt abrufbar sind. So entstand ein digitaler Online-Campus, der unabhängig von Uhrzeit und Ort von allen Mitarbeitern/-innen genutzt werden kann.
Jungheinrich baut sein Lernangebot und seine Lernumgebung seither stetig aus. So kommen neben klassischen digitalen Lernformaten wie e-Training, e-Testing sowie Webinare und virtuelle Klassenräume auch immer mehr kreative Formate wie Videos, Hörbücher oder Screencasts zum Einsatz. Auch ein unternehmenseigenes Trainerteam von 30 e-Trainern weltweit motiviert, begleitet und unterstützt die Lernenden. Weiterhin existiert außerdem das Trainingscenter in Hamburg, in dem Mitarbeiter/-innen das online erlernte Wissen in der Praxis anwenden können.

Das Ergebnis

Die durchgeführten Maßnahmen tragen bereits große Erfolge. Im Jahr 2017 fanden mehr als 629 Inhouse Trainings mit mehr als 4.200 Trainingsteilnehmer/-innen statt. Außerdem standen bereits in demselben Jahr 530 virtuelle Klassenzimmer mit einer Laufzeit von über 1.000 Stunden für die Mitarbeiter/-innen zur Verfügung. Jungheinrich hat es geschafft, eine Lernumgebung zu kreieren, in der das Wissen eines jeden wertgeschätzt wird und die Bereitschaft der Mitarbeiter/-innen, sich weiterzubilden und ihr Wissen zu teilen, selbstverständlich ist.
Der nächste Punkt auf der Agenda von Jungheinrich ist die vollständige Umwandlung hin zur Vision „JH-Campus 2.0“, der die anderen Informationsportale wie Service Handbuch, Sales App, Community sowie Trainerplattform miteinander vereint, damit das Qualifizierungsangebot weiterhin wachsen kann und die Mitarbeiter/-innen sich somit auch in Zukunft stetig weiterbilden und -entwickeln können.

Airbus setzt mit „HR 4.0“ auf den Schlüsselfaktor Mensch

„Human Relations 4.0“ heißt das interne Projekt bei Airbus, das die Veränderungen für die Mitarbeiter/-innen infolge der digitalen Transformation im Unternehmen begleiten soll. HR hat die Aufgabe, diesen Prozess zu begleiten und voranzutreiben. Es geht dabei nicht in erster Linie um Technik, sondern viel mehr um die Menschen, die den Wandel mittragen sollen. Mitarbeiter/-innen müssen für die Luftfahrtindustrie 4.0 qualifiziert, Arbeitsplätze und deren Umfeld entsprechend gestaltet werden. Da noch niemand weiß, wohin die Reise genau gehen wird, ist das Projekt als Prozess „in Progress“ mit mehreren vernetzten Komponenten angelegt.

Die Herausforderung

Die Automatisierung ist in der Produktion auf dem Vormarsch. Komplexe Lieferketten durch ganz Europa, die USA und China verursachen hohe Transportkosten, könnten aber durch digitale Lösungen wie Big Data, Arbeiten in der Cloud und vor allem den 3D Druck, der eine passende Produktion vor Ort ermöglicht, gesenkt werden. Eine Vision, wie die Produktion zukünftig aussehen könnte, gibt es schon: digitale Steuerung der Produktion von der Planung mit dem Kunden über den Einsatz von Robotik bis zur Fertigstellung. Qualifizierung der Mitarbeiter/-innen spielt eine wichtige Rolle, um alle in die digitale Zukunft mitzunehmen. „Wir müssen mehr und besser qualifizieren und wir müssen neue Berufsbilder schaffen“, sagt Detlef Backmeier, Competence & Workforce Strategy Manager bei Airbus.

Der erste Schritt

Bei der Umsetzung der digitalen Transformation setzt Airbus mit dem Programm „HR 4.0“ auf den Schlüsselfaktor Mensch. Zentrale Fragen sind:
-    Wie qualifizieren wir unsere MA für die Industrie 4.0?
-    Welche Kompetenzen sind erforderlich?
-    Wie verändern sich Berufsbilder und MA-Profile?
-    Wie gestalten wir Arbeitsplätze und wie die Beteiligung der MA an Entscheidungen?
-    Wie nutzen wir in Zukunft Daten, wem gehören diese und in welchem Kontext können sie von wem ausgewertet und verwendet werden?
-    Was bedeutet ‚digitale Ethik‘ im Kontext der technologischen Transformation?
Die Umsetzung des Programmes soll über die Projektstrukturen erfolgen. Dazu arbeiten die Treiber vernetzt zusammen und binden auch Externe in ihr Netzwerk ein. Mitarbeiter/-innen, Betriebsrat und Gewerkschaften werden aktiv am Prozess beteiligt.

Die Lösungen

Airbus hat mit dem Programm „HR 4.0“ drei Säulen etabliert, die den Change Prozess auf den Weg bringen sollen. Ein institutionenübergreifendes Netzwerk interner und externer Experten/-innen zu HR 4.0 und Industrie 4.0 identifiziert relevante Themen, integriert Experten, initiiert sogenannte Lab Sessions und begleitet eine konsistente Kommunikation an die Mitarbeiter. In einer sog. Learning and Exploration Factory werden HR 4.0-Konzepte mit dem Fokus auf Qualifizierung und Arbeit entwickelt sowie innovative Konzepte zur Arbeitsplatzgestaltung und zur Qualifizierung der Mitarbeiter/-innen getestet und evaluiert.


Das ‚Kulturprogramm’ Pulse begleitet den cultural change. Es wird im gesamten Unternehmen ausgerollt und transportiert die Zukunftsvision des Unternehmens sowie eine gemeinsame Unternehmenskultur. ‚Pulse‘ zielt darauf ab, dass die Mitarbeiter/-innen ihre Einstellung zur Arbeit verändern und mehr Eigenverantwortung übernehmen. So organisieren sie z. B. ihre Lernpfade in dem hauseigenen Fortbildungsangebot selbstständig und können dabei zunehmend auf integrierte E-Learning-Angebote zurückgreifen. Führungskräfte werden in einer LeadershipGarage auf die digitale Zukunft und Führung 4.0 vorbereitet.


Um den Kulturwandel in alle Altersgruppen zu tragen, gab es einen Hackathon für MA unter 30 Jahren und für MA, die älter als 50 sind. Letztere stellen heute knapp ein Drittel der Belegschaft. Die altersmäßig am stärksten gemischten Gruppen haben die besten Ergebnisse gebracht. Einen zweiten Hackathon wird für MA im Alter von 30 und 50 Jahren geben.

Das Ergebnis

Das Projekt „HR 4.0“ startete im Januar 2017 und ist Teil eines umfassenden Umstrukturierungsprozesses bei Airbus. Ein Großunternehmen mit allein 16.000 Beschäftigten im Werk Hamburg-Finkenwerder zu bewegen, braucht Zeit. Noch ist es sicherlich zu früh, um von Umsetzungserfolgen zu sprechen. Der Kulturwandel ist als ein längerfristiger Prozess angelegt, der auf Vertrauen basiert und den die Mitarbeiter/-innen mitgestalten. Airbus hat mit „HR 4.0“ Freiräume geschaffen, um neues Arbeiten vorauszudenken und zu erproben und ggf. im Unternehmen zu verankern.

 

 

 

Kontakt:

Detlef Backmeier
Airbus Operations GmbH
*detlef.backmeier@airbus.com